《創新的兩難：破壞式創新始祖》哈佛最有名管理學教授，克里斯汀生的 20 年經典著作
在閱讀《創新的兩難》這本書時，我被深深觸動。書中不僅詳細分析了大公司面對創新時的困境，也揭示了小公司如何透過「突破性科技」翻轉遊戲規則。我驚覺，原來大公司之所以在創新上步履維艱，不是管理不當，而是過於高效的資源配置和既有價值網絡的束縛。這本書為我打開了一扇窗，讓我看到創新不只是一場戰鬥，更是一種策略的藝術。
本書《創新的兩難》說明了為何許多傑出的大企業，在面對創新時總是會失敗，並被新創的小企業取代，其實創新的概念早已在現今的商學知識中相當普及，人人都說得上兩口，大家也都大略知道創新要面對的困難與阻礙，這本書可說是此理論的先鋒，也是試圖系統化闡釋創新的始祖。
作者將科技突破分成兩種，「延續性科技」和「突破性科技」。
讓人意想不到的是「延續性科技」往往需要大量的資源整合和堅實的知識基礎，而優秀的大企業在「延續性科技」的創新上總能取得優異的成果
但在「突破性科技」上，雖然是由現有的技術重新組合，創造出更輕、更小、更便宜，但功能取向不同的科技，往往由新創的小公司在此方面取得成果，並在後續高速成長的情形下，進一步顛覆大公司既有的市場。
為何會發生這種現象？
是否是因為大公司的管理失當？思想陳舊？或者開發科技的速度減緩嗎？
作者從另一角度切入分析，發現結果正好相反，大公司往往具有優異的管理能力，能快速回應客戶的需求推出產品，並且在現有的科技上往高端開發的速度也相當迅速。
但正是因為這一切的優點，導致大公司在先天上有難以發展「突破性科技」的傾向，因為對資源的配置太有效率，並且整個企業已經嵌入在現有的「價值網絡」，就算管理者有心（這已難能可貴），但在公司追求高成長率的情形下，幾乎無法去發展沒有清楚市場定義且相當小眾需求的突破性科技。
於是新創企業的機會就出現，透過不斷的 Try & Error，找出能應用「突破性科技」的小眾市場，並且在大公司不斷發展「延續性科技」甚至超出使用者的需求時，「突破性科技」的高成長率顯現，逐漸逼近現有科技的功能性，造成消費者重視的價值開始轉移（功能性 -> 可靠性 -> 便利性 -> 價格），此時「突破性科技」取得優勢，並最終完全翻轉整個市場，大公司能夠存活的寥寥可數。
那是否大公司就註定失敗？
也未必，作者提出了解法，但這第一步需要領導人強力的決心並看清趨勢，大公司可透過成立獨立的小組織反過來利用資源配置的慣性，來配合新的價值網絡來發展「突破性科技」，並且要以失敗中學習的想法去市場中實際摸索，學習經驗。
Amazon 的「貝佐斯」即將本書奉為圭臬，並在 Amazon 的發展中不斷使用本書的原則，可以看到 Amazon 在發展中不斷挑戰自己原有的架構，並且給自己創造出大量失敗的機會
但我覺得這套方法能成功，跟近代投資者智慧的增長也有關係（可能本書有貢獻），可以看到在早期 Amazon 長期虧損的情形下，投資者仍然相信「貝佐斯」畫出的願景，創造Amazon 高股價的成長，為其創新提供了充足的資金。
我也想到若是一味配合主要客戶的需求，是不可能發展突破性科技的，因為突破性科技本質上跟現有客戶需要的功能是違背的，這也是為甚麼「賈伯斯」他教育消費者，讓他們發現自已不知道的需求。
這也讓我想到 3M 的創新原則，是讓公司每個獨立的員工可以發揮單兵作戰的靈活優勢，規定員工每天有三小時可以做任何自己想要做的事，獨立發想不需向公司報告，這也創造出了著名的 3M 便利貼。
不過說了那麼多，大企業要創新絕對不是一件易事，就像人類要反抗地心引力一樣，說起來容易做起來難，但至少作者提出了一個理論架構，讓無數的企業不用在創新的海洋中無助摸索屢屢觸礁，有個方向。
因此，創新不但是小公司挑戰大鯨魚的機會，也是大公司需要時時警惕的方向。
如何應用？
大公司必須利用「系統性思考」避開創新的兩難。
其實理論演進近至今，已有許多解套的方法，雖然依舊困難但總比不知道好。
而新創公司也要認清自己的優勢，加速切入大公司的軟肋，將資源做最有效率地利用。
這本書現在看來依舊經典，闡述創新的始祖。
還有一個很重要的點要記得就是：
「突破性科技」是由現有的技術重新組合，創造出更輕、更小、更便宜，但功能取向不同的科技，往往由新創的小公司在此方面取得成果，並在後續高速成長的情形下，進一步顛覆大公司既有的市場。
所以新創公司不需要在技術上拼搏，而是在現有技術上發揮創意，重新組合創造出一個完全不同產品成為差異化的利基市場供給者。